※企業(yè)最高管理者是“水桶底”
------ 凱威啤酒屋總經(jīng)理 姚志華
在企業(yè)發(fā)展的過程中，我始終不認為自己是個指戰(zhàn)員，而是凱威的水桶底。這個企業(yè)能做多大，能裝多少水，能裝多久，就要看我這個水桶底有多大，有多牢靠。
如果說團隊是水桶板，那么管理者就是“水桶底”。我所說的“水桶底”理論是基于眾所周知的“水桶”理論。所謂“水桶”理論，是指決定一個水桶的盛水量，不是最長的那塊板子，而是最短的板子。就企業(yè)管理而言，管理團隊各方面工作或者團隊各部門管理人員的素質(zhì)，就像做水桶的板子，最短的板子決定了整個團隊的“盛水量”。
我認為，在實踐中還存在一個“水桶底”現(xiàn)象。他說，如果整個管理團隊是水桶板，那么企業(yè)的最高管理者就是這個水桶的桶底，一塊板子短一點，雖然盛水量少一點，但畢竟還能夠盛水；如果“水桶底”腐爛了或短了一塊，那么水桶里有多少水都會漏掉，一滴水也盛不住。
縱觀民營企業(yè)的發(fā)展過程，上世紀80年代“靠膽量”成長起來的民營企業(yè)，目前已所剩無幾；90年代“靠點子”、“靠關(guān)系”、“靠運氣”發(fā)展起來的民營企業(yè)，如今也生存困難；因為“過去是一不小心就發(fā)了財，現(xiàn)在是一不小心就破了產(chǎn)”。反觀目前正紅火的民營企業(yè)，其領(lǐng)頭人大都具有較高的素質(zhì)。因此，民營企業(yè)是否能夠做大做強，其最高管理者的素質(zhì)，也即“水桶板”的優(yōu)劣，具有決定性作用。
在凱威發(fā)展過程中，這塊“水桶底”經(jīng)受了嚴峻的考驗。從1996年元月8日在漢口竹葉山創(chuàng)立第一家店開始，我就不停地思考怎樣創(chuàng)新產(chǎn)品，怎樣讓顧客滿意，怎樣讓員工滿意。我把全部精力都投入到凱威日常運營中出現(xiàn)的繁瑣與繁忙的實際事務(wù)中去了。從1996年開始，凱威啤酒屋開始了穩(wěn)扎穩(wěn)打的擴張戰(zhàn)略，1998年在武漢廣場和武昌、2000年在江漢路漢商女之都、2001年在新世界百貨和武昌中商廣場、2002年在江漢路新世界時尚廣場分別進行了7次開設(shè)分店的嘗試和核心業(yè)務(wù)拓展，2003年又拓展了凱威香檳會所，11月18日、30日，凱威家樂福洪山餐廳、凱威家樂福昆明白云餐廳相繼開業(yè)。看著一個個分店相繼開業(yè)，我感覺到自己這塊“水桶底”越來越厚實了。
作為凱威的總經(jīng)理，我經(jīng)常自問：什么是“經(jīng)理”？用這樣一個公式來解釋：經(jīng)理＝經(jīng)驗＋理論。僅僅有經(jīng)驗，不可能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理；同樣，僅僅有理論，也不可能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理。只有那些既有經(jīng)驗又有理論的人，才可能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。經(jīng)常聽到一些經(jīng)營者說“過去這樣做成功了，我就不相信現(xiàn)在這樣做就不行”，殊不知，時間變了，環(huán)境變了，要想將企業(yè)做強做大，就必須針對現(xiàn)實情況進行調(diào)整。否則，“十年前的成功經(jīng)驗，往往是十年后成功的障礙?！?br /> 從1973年入伍到1996年轉(zhuǎn)業(yè)，在長達23年的軍旅生涯中，我有十多年的經(jīng)營經(jīng)驗。從部隊維修所所長到農(nóng)場綜合加工廠廠長，再到辦事處主任，我一步一個腳印，積累了從商的經(jīng)驗，并在工作中加強經(jīng)濟管理理論的學習，把經(jīng)驗和理論融會貫通，逐漸完成了從軍人到商人的轉(zhuǎn)變。
在我看來，經(jīng)驗和理論只是企業(yè)家決戰(zhàn)商場的兩件武器，而企業(yè)家素質(zhì)的構(gòu)成還有其他的內(nèi)容。如同水桶底不會是一塊木板做成，而是由多塊木板拼接而成一樣，作為“水桶底”的企業(yè)家的素質(zhì)也是由多方面構(gòu)成的。我認為，作為一個企業(yè)的最高管理者，最起碼應(yīng)該具備資金實力、品德、能力、方法、目標這五項素質(zhì)。盡管在事業(yè)發(fā)展的不同階段，這五項素質(zhì)起的作用有主有次，但從實質(zhì)上說，這五塊木板并沒有主次之分，任何一塊板子出了問題，短缺了或者爛穿了，水桶里的水都會漏得一滴不剩。
凱威創(chuàng)業(yè)初期，我最缺的就是資金，靠著親朋好友的幫助和生意上的點滴積累，凱威啤酒屋發(fā)展到了如今擁有省內(nèi)外8家連鎖店的規(guī)模。我坦言，現(xiàn)在資金這塊短板已經(jīng)補上了，而目標又將成為新的短板。凱威從傳統(tǒng)的點餐式到自助式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使其打開了局面，事實證明，這一戰(zhàn)略決策是正確的。如今，凱威又面臨著是發(fā)展“路邊店”還是“店中店”的戰(zhàn)略抉擇，凱威現(xiàn)有的8家連鎖店，有5家是店中店，今年新開的兩家“店中店”都是與法國零售業(yè)巨頭家樂福合作的項目。如今，尋找好的戰(zhàn)略合作伙伴已經(jīng)成為做大做強凱威品牌的迫切需要。

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※ 前瞻性拉動企業(yè)成長
------  內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集田）公司董事長 牛根生
究竟什么樣的企業(yè)能做大？如何做大做強，是中國很多企業(yè)家每天都在琢磨的事情。什么樣的企業(yè)能做大？從我自己實踐的經(jīng)驗來說，蒙牛在四年的發(fā)展過程中，從規(guī)模上來講，可以算作大企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)。對于發(fā)展中的企業(yè)來說，做大做強是相輔相成的一對關(guān)系，如果沒有做大的速度，就沒有做強的機會，這在加入WTO以后，表現(xiàn)得尤為明顯。我理解的是，思路決定出路，布局決定結(jié)局，因此我總結(jié)：企業(yè)做大需在四個方面必須有前瞻性：大遠見、大胸懷、大責任感、大產(chǎn)業(yè)鏈為其四大關(guān)鍵。
首先是大遠見。心有多大牌子才有多大，只有大遠見才能有可能獲得發(fā)展的平臺。蒙牛從1000萬起步，從1999年銷售收入4300萬元到今年51億元，其中也有很多的投資者、合作者找過我們。當我們確定一個目標以后，在變化的市場當中，我們不是修正目標，而是不停地修正手段，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感都向這個目標自動集中，如果不是這樣，蒙牛的發(fā)展不會這么快。快者制勝，環(huán)境是變化的，變化的速度又是如此之快，與時俱進的企業(yè)才能生存壯大，與時俱進的前提在于決策。
其次，關(guān)于大胸懷。自從與摩根合作后，我們感覺不僅整合了國際資本，而且還整合了國際的無形資產(chǎn)，也使蒙牛的法人治理結(jié)構(gòu)與國際水平接軌。要講企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，更要講員工的信譽制度。這些經(jīng)驗執(zhí)行力強的團隊，都是在短短四年內(nèi)自發(fā)聚集到蒙牛來的，蒙牛沒有拉過任何一個同行的人，沒有挖過任何同行的墻角。這不僅僅是蒙牛做事的一套規(guī)則，而且還有負責任的企業(yè)文化。
第三，大責任感，只有當一個企業(yè)的命運和社會的進步融為一體時，企業(yè)才有可能持續(xù)發(fā)展，一個擁有數(shù)百萬的客戶的企業(yè)，確實讓我感到心理上的壓力，眾所周知，中國的問題就是三農(nóng)問題。進入WTO后，這一問題更加嚴峻，從數(shù)字上看，西部區(qū)域80%的老農(nóng)民沒有到過縣城，信息閉塞。從成本上看，中國小麥的成本比加拿大的還要高，這樣的成本，中國的農(nóng)民能直接參與國際競爭嗎？責任感告訴我，不能照此下去，所以需要帶動他們，這樣才能與國際接軌。參加APEC會議的時候，這個問題再次觸動了我。因此我們提出牛吃什么我們就種什么，同時由政府號召型轉(zhuǎn)變成了經(jīng)濟驅(qū)動型，由慢節(jié)奏變成快節(jié)奏，這樣在不久的將來，以前的沙塵暴可能就會因為退耕還草而改變面貌。
第四，大產(chǎn)業(yè)鏈。發(fā)展要有新道理，每個企業(yè)都要有其大局。第一個大局，要做行業(yè)的事，也就是跳出單個企業(yè)的小圈子，把著眼點放在做大行業(yè)上，形成企業(yè)的集權(quán)、產(chǎn)業(yè)的集權(quán)。第二個大局，要做好自己的事，在發(fā)展別人中發(fā)展自己，我們今年不是點，也不一條線，而是一個圈，即產(chǎn)業(yè)鏈。通過多年實踐，我們深深地體會到，一個光顧自己的企業(yè)怎么會有出路呢？企業(yè)的生存價值不在于你為自身企業(yè)帶來指望，而是在于你能為別人帶來指望。因為如果你拿走別人贏得的利益，別人就會離你而去，這樣這個生態(tài)圈就破壞了。每個企業(yè)都有自己的生態(tài)圈，同時企業(yè)與企業(yè)之間又組合成一個更高層次的生態(tài)圈，未來的競爭已經(jīng)不是一個企業(yè)與一個企業(yè)之間，而是一個生態(tài)圈與另外一個生態(tài)圈之間的競爭。
企業(yè)實現(xiàn)以上四大才有可能做大做強，究竟是半途而廢，還是全心全意，全力以赴，就在于企業(yè)價值的認識上。因此，我們有可能很長一段時間內(nèi)，還是會聚精會神搞牛奶事業(yè)，做一心一意謀雪糕的企業(yè)。最后，希望中國的企業(yè)能順利長大。