“蛋糕”大小VS競爭優(yōu)勢
把企業(yè)這塊“蛋糕”做大，大概是每個企業(yè)家的愿望；能否將企業(yè)“蛋糕”做大，顯然不是“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，而是取決于其市場競爭力。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)也就無市場競爭力可言。企業(yè)只有成功地尋求到、保持以及捍衛(wèi)競爭優(yōu)勢，才能成為市場的“主宰”。那么，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從何而來呢？
始自20世紀80年代的探索延續(xù)至今，并在西方戰(zhàn)略管理學界形成了三大學派。一是結構學派，代表人物是邁克爾·波特。他從產(chǎn)業(yè)組織理論的“結構-行為-績效”這一范式出發(fā)，認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由一個產(chǎn)業(yè)中新的競爭對手的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、賣方的討價還價能力和行業(yè)內競爭對手之間的競爭五種力量決定的。二是資源學派，代表人物是沃納爾特(B.Wernerfelt)、科利斯(David Collis)和蒙哥馬利(Cynthia A.Montgomery)等。他們的主要觀點是企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或支配的具有價值性、稀缺性、非模仿性、非流動性的企業(yè)資源，特別是對企業(yè)非物質性的無形資產(chǎn)的開發(fā)利用。三是能力學派，代表人物是哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Pahalad)。其主要觀點是企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于自身所具有的能力，正是企業(yè)能力的差異造成了企業(yè)效率和收益的差異。
按照結構學派的邏輯，同一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)經(jīng)營狀況應該是差不多的。但事實上，無論“夕陽產(chǎn)業(yè)”還是“朝陽產(chǎn)業(yè)”，企業(yè)經(jīng)營狀況是“遠近高低各不同”。資源學派的邏輯結論是，企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢太簡單了—守著企業(yè)優(yōu)勢資源睡大覺就行了，但端著資源“金飯碗”沿街“乞討”的企業(yè)也并不鮮見。因此，結構學派側重于對產(chǎn)業(yè)內外相關企業(yè)的相互關系和力量對比的研究，忽視了企業(yè)內部要素的作用與影響。資源學派強調了資源稟賦作用，但它不僅忽略了企業(yè)所處的外部環(huán)境，同時也見物不見人，漠視人的價值和人的主觀能動性。只有能力學派，既關注到了企業(yè)的內外部環(huán)境，同時又將物的要素和人的精神有機結合起來，才是探求企業(yè)競爭優(yōu)勢的正途。簡言之，結構學派分析的是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的環(huán)境，資源學派解構的是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的基礎，而能力學派揭示的才是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的源泉。
管理的核心任務
事實上，企業(yè)能力是企業(yè)邊界的一個決定性因素，企業(yè)能力的強弱、大小決定了企業(yè)邊界的具體位置。當今世界，收購、兼并、合并和聯(lián)合是把企業(yè)這塊“蛋糕”快速做大的捷徑之一。決定企業(yè)這種擴張方式能否成功的關鍵正是企業(yè)能力。
1997年8月4日，波音正式完成與麥道的合并。這種高起點的聯(lián)合，形成了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音在世界500強的排名，從1996年的第144位一躍為1997年的第39位。
l998年7月3日，德國大眾汽車以4.3億馬克的價格收購英國勞斯萊斯汽車公司，這不僅使德國大眾擁有由勞斯萊斯創(chuàng)造的獨特的、同行難以企及的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，同時也為德國大眾進入英國市場降低了門檻，由此實現(xiàn)了快速做大的目標。
波音和大眾之所以能擴張成功，緣于這種“合二為一”在其企業(yè)能力控制范圍之內，在其“勢力范圍”之內。如果企業(yè)自身的能力無法達到這個境界，強行將“蛋糕”做大，其結果必然是可望而不可及，甚至事與愿違。國內把組建企業(yè)集團作為國有企業(yè)重組、行業(yè)重組的一種主要形式。當時，人們把“船大抗風浪”當成對企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的一個形象描述。一時間，全國上下組建企業(yè)集團的活動“風起云涌”。不可否認，有一些企業(yè)通過兼并、聯(lián)合等多種形式組建的企業(yè)集團，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，提升了競爭力，發(fā)展勢頭良好；但同時也有一些企業(yè)在組建成企業(yè)集團之后，企業(yè)形勢不僅沒有好轉，反而資產(chǎn)質量迅速下降，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢喪失殆盡，企業(yè)集團到了崩潰的邊緣。由此可見，企業(yè)管理最深層次的任務或許就是要構造企業(yè)的能力！
核心能力：文化力
企業(yè)本質上是一個能力的集合體，包括生產(chǎn)能力、資金運作能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力等。企業(yè)的核心能力就是在企業(yè)能力結構中居于支配地位、發(fā)揮決定性作用的能力。
許多學者都認為，所謂企業(yè)的核心能力是指一個企業(yè)獨有的、扎根于組織之中的、適應市場機會的、能形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這種能力在本質上是一個企業(yè)“特定的知識體系”。正如美國管理學家潘漢爾德和哈默所說，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識”。無疑，這種企業(yè)“特定的知識體系”是以隱性知識為主的，并且具有明顯的方法論特征，是很難察覺、復制和模仿的。因此，在其概念理解上存在的種種歧義就用不著大驚小怪了。例如，有人認為企業(yè)核心能力等于核心技術或先進設備等等。索尼的微型化技術、佳能的精密儀器研制、NEC的數(shù)字技術、松下的加工技術和分銷能力、耐克的銷售能力和設計能力、戴爾的直銷能力、海爾的市場整合能力、長虹的技術吸收創(chuàng)新和低成本擴張能力等等，被研究者或企業(yè)家個人描述為相應公司的核心能力。
這些林林總總的表述并沒有把握問題的本質。由于企業(yè)核心能力是“特定的知識”，因此其最終必須歸結到人的方面并以人為載體，是隱藏在企業(yè)資源背后的配置、開發(fā)、保護、使用和整合資源的主體能力。任何僅僅將企業(yè)某一項專有技術、壟斷資源或暢銷產(chǎn)品視為企業(yè)核心競爭力的企業(yè)都不會成為百年老店，因為它們是對物的依賴而不是對人的依靠。而企業(yè)的真正核心能力應該是以人為皈依的“企業(yè)文化力”。

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只有文化的力量才是最深刻、最終極的力量。以滿人入關為例，他們攻破了漢人的長城，奪取了漢人的城池，推翻了漢人的江山，在政治上、軍事上是勝利者。但在文化上，他們卻失敗了—滿人入關后，被漢人同化了；雖然是滿人坐了江山，最后也相當于漢人坐了江山，不過是換了個朝代。文化是滲透到血液里的東西，它決定了大腦怎么思維，決定了雙腿怎么行動，因而是最終的力量。
企業(yè)文化對企業(yè)能力的形成、作用、保持和促進起著根本性的作用，決定著企業(yè)在市場活動中的態(tài)度，企業(yè)產(chǎn)品、服務屬性的價值取向，企業(yè)自身的組織規(guī)范和行為準則，企業(yè)用什么樣的方式、手段來運用企業(yè)的資源參與市場競爭。這些都是企業(yè)能力形成的前提條件和后續(xù)保證。所以，企業(yè)文化力是企業(yè)的核心能力。
“五力模型”
企業(yè)擁有的文化力才是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的真正源泉，構造、積累、保持、運用文化力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略，也是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒目標。計劃、組織、協(xié)調、控制等各類管理職能都是圍繞企業(yè)文化力而展開，生產(chǎn)、營銷、財務等各個管理領域都應該是以企業(yè)文化力為中心。
那么，企業(yè)文化力是一種什么樣的“力學結構”呢？在管理學的視域下，可以將“企業(yè)文化力”解構為五種力量形態(tài)。
卓越的領導力　根據(jù)美國著名學者詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納的觀點，領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。它表現(xiàn)為企業(yè)領導團隊具有的超凡的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略決策能力以及組織協(xié)調能力等等。
高效的執(zhí)行力　高效的執(zhí)行力是以高度自覺、行動一致的員工隊伍為根據(jù)的，同時又以完善的企業(yè)考核、激勵制度為條件的。
持續(xù)的學習力　企業(yè)間的競爭實際上是學習能力的競爭。學習力在本質上是企業(yè)的適應能力、模仿能力、接受能力和創(chuàng)新能力的總和。由于企業(yè)所處的環(huán)境永遠是變化的，這就決定了學習力必須是持續(xù)的。
強大的凝聚力　它是企業(yè)團隊意識和團隊精神的體現(xiàn)，是企業(yè)具有的團結、凝聚員工的能力。顯然，只有當全體員工把自己的利益同企業(yè)的經(jīng)營好壞緊密聯(lián)系在一起，與企業(yè)同呼吸共命運，同舟共濟，才能極大地煥發(fā)其工作熱情，激發(fā)全體員工的能動性和創(chuàng)新精神。
優(yōu)美的形象力　它有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得政府的支持、客戶的信賴、銀行的貸款和社會的好感。優(yōu)美的企業(yè)形象不但是企業(yè)的無形資產(chǎn)和潛在財富，同時也是企業(yè)走向市場、參與競爭的重要力量。