“三流企業(yè)靠生產(chǎn)，二流企業(yè)靠營銷，一流企業(yè)靠文化”， “一年企業(yè)靠產(chǎn)品，十年企業(yè)靠品牌，百年企業(yè)靠文化”，這些俗話反映了人們對企業(yè)文化對于企業(yè)長遠發(fā)展價值的認識。對于企業(yè)文化的定義，大家是仁者見仁智者見智，大體而言，是指企業(yè)里組織和員工共同的價值觀和行為規(guī)范。做企業(yè)文化建設(shè)，一定要明確它的最終目標，筆者認為企業(yè)文化建設(shè)的終極目標讓組織和員工為愿景和使命而表現(xiàn)出共同努力的一致行為。因為文化的無形，也因為文化的內(nèi)涵非常豐富，企業(yè)文化建設(shè)其實是一項難度相當大的人力資源管理工作。企業(yè)文化建設(shè)的成功沒有一個公認的標準，人力資源經(jīng)理對于企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)常會陷入一種茫然和無所適從之中，他們做了很多的企業(yè)文化建設(shè)的工作，但他們并真正不清楚企業(yè)文化建設(shè)到底要做到什么程度才算是真正的好。以筆者十多年來在多家企業(yè)的親身經(jīng)歷的企業(yè)文化建設(shè)工作，我認為企業(yè)要在“知、信、行”三個層面來做好企業(yè)文化建設(shè)工作。
1、知。首先要讓所有的員工知道我們的企業(yè)文化到底是什么。有些企業(yè)把公司的核心價值觀搞的很復(fù)雜，常常是一段古文之后，再加幾段白話的注釋，比如有家公司的核心價值觀是：“御道合德，天地精華”，這恐怕只有他們公司幾個領(lǐng)導和管理者才能搞清楚這個核心價值觀到底是什么意思。為什么《華為基本法》并沒有真正流行起來，一些企業(yè)東施效顰式的文化基本法也大都沒有成功，就是因為這個文化體系搞得太復(fù)雜，員工記不住也覺得這個東西跟我沒什么關(guān)系，那這個文化建設(shè)的意義就不大了。國外的500強企業(yè)大都把核心的文化理念設(shè)計得很簡單，諾基亞的“科技以人為本”， 沃爾瑪核心理念是“顧客就是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越”，員工一看就能明白，明白才能記得住，內(nèi)化于心，才能轉(zhuǎn)化成行動。因此我們在設(shè)計企業(yè)文化體系的時候要盡可能的簡單化，在做好必要的愿景、使命、價值觀、經(jīng)營理念的時候，不要附加太多的東西放在這個文化體系里。否則一個公司的企業(yè)文化體系搞得象一本書似的，對員工來說那是拿來擺看的。
人力資源經(jīng)理做了很多企業(yè)文化建設(shè)的工作，很多都是在“知”這個層面上的。新員工的“入?！迸嘤?，員工培訓中的文化宣講，通過一些內(nèi)部平臺發(fā)表文章進行文化宣傳，制作帶有企業(yè)文化理念的名片、卡片，在辦公區(qū)的墻上張貼企業(yè)文化的圖片，找出企業(yè)典型案例進行宣傳，舉辦大型團隊文化建設(shè)等活動，等等，人力資源經(jīng)理要善于利用宣傳的力量來讓每位員工充分、準確地理解公司文化的內(nèi)涵，包括明了我們的未來，我們的使命，我們提倡什么、反對什么；讓員工能夠用文化指導自己的思維和行為，能夠用文化判別價值和是非，正確處理對內(nèi)對外的各種關(guān)系。
2、信，讓員工相信、信任、信仰我們倡導的企業(yè)文化理念。做“信”的工作其實要比“知”難上十倍，因為這不只是人力資源經(jīng)理的工作。一個以“誠信正直”為核心價值觀的企業(yè)如果對員工和客戶表現(xiàn)出了不誠信的行為的時候，那“誠信正直”就是一句空話。一個以把“成為行業(yè)的Leading企業(yè)”作為愿景的公司如果在內(nèi)部管理、品牌形象、客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面有諸多問題，那這個愿景恐怕也沒有員工會真的相信。
通常來說，企業(yè)家精神是企業(yè)文化的源動力，一個企業(yè)的文化其實是一種企業(yè)家的文化，反映的是企業(yè)家在精神世界的追求。因此，一個企業(yè)老板本身的思想境界是不是達到了與企業(yè)希望倡導的企業(yè)文化的高度，是非常關(guān)鍵的因素。這年月，“忽悠”二字很流行，如果老板們認為找?guī)讉€文化高手，整一套漂亮的文化體系，就可以“忽悠”企業(yè)的員工朝老板們希望的方向去表現(xiàn)，那就大錯特錯了。因為，現(xiàn)在員工的反“忽悠”意識已經(jīng)被教育出來了，他們會用“上有政策，下有對策”來回頭忽悠你。企業(yè)的核心理念、核心價值觀、經(jīng)營理念等寫出來的文字，不是文字漂亮就算企業(yè)文化好了，是需要通過企業(yè)家和各級管理者的言傳身教才能讓員工去真正相信的。如果企業(yè)家或者企業(yè)內(nèi)多數(shù)的中高級管理者說的是一套，而做的又是另一套，人力資源經(jīng)理會對這樣企業(yè)文化建設(shè)無能為力，這樣的企業(yè)也不會有健康的企業(yè)文化，而真正在企業(yè)流行的一種缺乏員工“信”的某種潛文化。
對企業(yè)文化的“信”，還要落實在企業(yè)的制度層面，包括公司的組織制度、激勵制度、懲罰制度、業(yè)務(wù)流程、行為規(guī)范等。人力資源經(jīng)理需要把一個公司的企業(yè)文化理念在制度層面落地，以制度形式來保證企業(yè)文化真正落地。
在“信”這個層面上的企業(yè)文化建設(shè)工作，人力資源經(jīng)理主要是在員工關(guān)系、組織氛圍和雇主品牌建設(shè)幾方面來開展。通過加強員工溝通、員工關(guān)懷、舉辦各類員工興趣的活動來加強組織氛圍建設(shè)，為企業(yè)文化核心理念中所倡導如“和諧發(fā)展、追求卓越、服務(wù)客戶”等的實現(xiàn)等創(chuàng)造出一個良好的組織環(huán)境。企業(yè)文化的理念和核心價值觀在不同的公司中大體都是相同的，關(guān)鍵的問題是你做的這套文化體系與企業(yè)的行為是能夠讓員工真正相信、信任和信仰的，從而成為你這個企業(yè)獨特的文化。
3、行，“行”這個層面包括組織的行為和員工個人的自覺行為。企業(yè)文化建設(shè)的終極目標讓組織和員工為愿景和使命而表現(xiàn)出共同努力的一致行為。組織的行為其實更多的已經(jīng)體現(xiàn)在“信”這個層面上了。我認為如果不是一個行業(yè)Leading企業(yè)，不要輕易把“以人為本”寫進企業(yè)的核心價值觀中，因為一方面“以人為本”用得太濫，另一方面“以人為本”更多的是約束組織的行為，你很難要求所有員工做到“以人為本”，而且實力不夠強大的企業(yè)總能被員工找到企業(yè)不以人為本的地方，從而影響到員工對企業(yè)文化的“信”。 “以人為本”可以是企業(yè)的管理理念，但沒必要寫成企業(yè)的核心價值觀?！靶小笔窃凇爸?、“信”兩個層面上的延伸，如果前面二個層面做好了，“行”很多情況下是一種自然的結(jié)果。
要做好“行”這個層面的企業(yè)文化，對于人力資源經(jīng)理而言，更多的是技術(shù)層面的工作來推動員工符合企業(yè)文化理念的行為。比如海爾文化中的“日事日畢，日清日高”， 華潤集團在戰(zhàn)略梳理和解決一級利潤中心的具體問題過程中采用行動學習方法充分利用內(nèi)部員工的智慧來解決企業(yè)面臨的難題, 為企業(yè)帶來了更好的經(jīng)濟效益；GE中國大力推行“六個西格瑪”質(zhì)量管理方式，每個部門，從生產(chǎn)到銷售，從市場開發(fā)到行政管理及后勤服務(wù)，所有員工都運用六個西格瑪?shù)姆绞焦ぷ?，以達到最高的客戶滿意度。
“知、信、行”是做好企業(yè)文化建設(shè)工作的三個層面，每一個層面都可能對應(yīng)有個完全相反的結(jié)果，如果把每一個層面的結(jié)果進行組合會有8種不同的結(jié)果。企業(yè)文化從“不知、不信、不行”到“知、信、行”之間，反映出不同文化層面的企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。而在這3個層面中，員工對企業(yè)文化的“信”是最重要的，它決定了其他2個層面，也決定了企業(yè)文化建設(shè)的效果。卓越的企業(yè)，百年老店的企業(yè)，其企業(yè)文化必定要做到“知、信、行”。人力資源經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)做企業(yè)文化建設(shè)，一定不能只停留在讓員工“知”這個層面，而要“信”和“行”上不斷去推動，才能使企業(yè)文化發(fā)揮巨大的價值。